Lost een organisatie onderzoek conflicten op?

Soms worden commissarissen of raden van toezicht geconfronteerd met klachten over bestuurders. Als die klacht een uiting is van grote onrust kunnen toezichthouders zich genoodzaakt zien onderzoek te laten doen.

Uit die onderzoeken komt vrijwel altijd naar voren dat de betreffende bestuurder het vertrouwen bij een deel van de medewerkers heeft verloren. Vaak wordt geoordeeld dat medewerkers zich onveilig voelen. In veel gevallen verlaat de bestuurder na verloop van tijd het toneel.

Onlangs werden wij (Masters in Conflict) door de voorzitter van de raad van toezicht van een maatschappelijke organisatie om advies gevraagd omdat er in haar organisatie een niet meer te beheersen ruzie was ontstaan.

Ruim een jaar geleden waren er klachten gekomen van de ondernemingsraad dat er geen werkzame verhouding meer bestond met de bestuurder. Toen de voorzitter van de RvT met enkele medewerkers en met de ondernemingsraad daarover sprak, kreeg zij de indruk dat er veel meer aan de hand was dan de bestuurder in eerdere gesprekken had willen laten blijken. De ondernemingsraad sprak van een angstcultuur en vond dat de bestuurder zijn taken niet meer kon uitoefenen.  De OR vroeg een diepgaand onderzoek.

Na gesprekken met de bestuurder zag de raad van toezicht zich dan ook genoodzaakt een onderzoek in te stellen. Er werd een onderzoeker van buiten aangetrokken. Deze moest beoordelen of de ondernemingsraad haar taken wel onbelemmerd kon uitvoeren en in hoeverre medewerkers zich wel vrij voelden om zaken ter sprake te brengen. De onderzoekers spraken met verschillende mensen uit diverse geledingen.

“ De OR vroeg een diepgaand onderzoek.”

Onderzoek naar het geschil

De conclusie van de onderzoekers was dat het vertrouwen in de bestuurder in een groot deel van de organisatie was verdwenen. Er zou veel verloop zijn onder de medewerkers. Betrokkenheid van medewerkers bij besluiten en de personele inzet waren knelpunten. Een ingezette organisatieverandering na de fusie met een andere instelling, had veel weerstand opgeleverd.

De ondernemingsraad kon inmiddels haar taak niet meer goed uitoefenen; de onenigheid met de bestuurder ging niet meer over de inhoud, maar over de wijze waarop men met elkaar omging. Men ruziede over het recht van overleg en instemming. Er werd geklaagd over een angstige verhouding tussen (top) management en medewerkers.

Tot slot was de bestuurder volgens het rapport een gedreven persoonlijkheid met een duidelijke visie, maar werd hij door een deel van de organisatie ook als intimiderend ervaren.

De onderzoekers adviseerden om per organisatieonderdeel een betere uitwerking te maken van de lopende organisatieverandering. Dat zou duidelijkheid verschaffen over taken, roosters en regie.

De OR zou gebaat zijn bij nieuwe verkiezingen, want met de zittende mensen leek een oplossing van het conflict niet haalbaar. In de organisatie zouden coaches de nodige begeleiding moeten geven aan zowel individuen, teams als management.

Zo gezegd, zo gedaan. Maar wat bleek: een half jaar later was de onenigheid niet opgelost. De OR klaagde haar nood weer bij de RvT, zegde het vertrouwen in de Bestuurder als ook in de Raad van Toezicht op. Allerlei brieven met soms sterk polariserende inhoud gooiden olie op het vuur. De bestuurder meldde zich ziek. Er werd een interim manager aangetrokken, maar ook die kon de gemoederen niet tot bedaren brengen. Managementteam, cliëntenraad, middenkader en stafleden  roerden zich eveneens mondeling en schriftelijk door voor de een of de andere beleving partij te kiezen.

Het conflict wordt meestal aangescherpt

Als in een organisatie de gemoederen zo hoog oplopen dat (groepen van) belangrijke betrokkenen elkaar niet meer verstaan en commissarissen of toezichthouders het noodzakelijk vinden om een externe partij een onderzoek te laten instellen, dan is het geschil vaak al fors geëscaleerd. Er worden harde eisen gesteld; men probeert mensen in de organisatie aan de eigen kant te krijgen, er vormen zich coalities en men probeert sympathie voor eigen standpunt te winnen bij buitenstaanders.

In een organisatie van enige omvang doen vele verhalen de ronde; ook buiten de officiële communicatie kanalen. In normale omstandigheden zal informatie die niet helemaal juist of gekleurd opgevat kan worden door andere bronnen gecorrigeerd worden, maar in een conflictueuze situatie zien we eigenlijk altijd de aanscherping van dat conflict en zelden de vermindering daarvan.

Een brief van een ondernemingsraad aan een raad van toezicht is er niet zelden op gericht om de toezichthouder te overtuigen van het onjuiste gedrag of de foutieve beslissingen van het bestuur. Met de verspreiding van zo’n brief zal een OR een standpunt willen innemen ten aanzien van bepaalde beslissingen en daarmee uiteraard anderen van de juistheid van haar stellingname willen overtuigen.

“ Allerlei brieven met soms sterk polariserende inhoud gooiden olie op het vuur.”

Meningen en inzichten ver van de waarheid

Bewust of onbewust vragen medewerkers zich af hoe zij zich ten opzichte van de geschillen moeten gaan verhouden; moeten ze zich afzijdig houden of aansluiten bij de mening van directe collega’s?

Als medewerkers vertrouwen in de leiding hebben zullen zij daarover waarschijnlijk positief oordelen, maar staat de chef in hun beleving erg ver af dan zal de mening over zijn aansturing over het algemeen op minder waardering kunnen rekenen. De mate van waardering en beloning, de eigen psychologische toerusting, eerdere ervaringen en diverse andere elementen beïnvloeden de opvattingen en reacties op gebeurtenissen.

Maar er is meer. Mensen denken veel minder zelfstandig dan wij doorgaans aannemen. Een zeer bekende cognitieve dissonant is het aanpassen van ideeën en gedrag aan anderen ( groepsdenken) . De opvatting van individuen over een bepaalde persoon of gebeurtenis wordt in hoge mate bepaald door datgene wat als overheersende gedachte binnen een groep waartoe men behoort, naar voren komt.

Aannames die ten grondslag liggen aan een beslissing die in een groep genomen wordt leiden niet zelden aan de zogenaamde anchoring. Aan de eerste informatie die wij krijgen hechten we de meeste waarde en men heeft er over het algemeen grote moeite mee om die eerste informatie door andere gegevens te vervangen en de mening bij te stellen. Anders gezegd: een mening in of van een groep wordt slechts hoogst zelden bijgesteld. Dat geldt voor een MT, een OR, een team zo goed als een Raad van Toezicht.

Opvattingen over de organisatie waarin men werkt hebben dan ook lang niet altijd een rationele grondslag. Gaan wij in een onderzoek betrokkenen vragen naar hun mening over gedragingen van anderen of over de wijze waarop zij zelf sturing kunnen geven aan hun werkzaamheden, dan kleurt het reeds bestaande oordeel in hoge mate de reactie.

En in analogie daarmee zien we dat ook terug in onderzoek, ook door een externe partij: als er in een organisatie een onderzoek wordt uitgevoerd met de leidende vraag of medewerkers hun mening over een organisatieverandering vrijelijk kunnen bediscussiëren, dan zijn de antwoorden van medewerkers uit de interviews afhankelijk van de persoonlijke kleuring en aannames, maar bovendien afhankelijk van de groepsprocessen, de heersende meningen, de belangen en de kring waartoe men behoort.

Het onderzoek geeft weinig inzicht in werkelijke oorzaken

Van elk onderzoek is dus te voorspellen dat de antwoorden zich zullen bewegen tussen het ‘volledig vrij voelen om de eigen mening te geven” en een gevoel van beperking door de dreiging van sancties.

Verder blijkt er bar weinig uit zo’n verslag of is de conclusie vaak teleurstellend. De beleving overstijgt vaak de feitelijkheid. En de politieke werkelijkheid wordt met vele kleuren alleen maar verwarrender.

Jammer genoeg zien we bij gebrek aan beter dat betrokkenen zich vaak vastklampen aan de ‘conclusies’ zoals: de bestuurder heeft geen draagvlak, de organisatie is verwaarloosd, er heerst een angstcultuur en toen en toen heeft die en die verkeerde besluiten genomen; meer tijd voor dit en meer aandacht voor dat.

“ De bestuurder heeft geen draagvlak, de organisatie is verwaarloosd.”

Wat helpt wel?

Als we een organisatie echt verder willen helpen is het handelen en denken in het verleden minder interessant. We leren veel meer van de vraag wat er nodig zou zijn om met elkaar weer een toekomst op te bouwen. Om die vraag goed te stellen zijn indringende en verdiepende gesprekken nodig, waarin beelden en emoties en wensen voor de toekomst een rol spelen.

De spiegel die daarmee wordt voorgehouden geeft zicht op de verwachtingen die we hebben en de mogelijkheden om daarop invloed uit te oefenen, maar ook op bestaande dynamiek en de interacties. Daarmee ontstaat er beweging en verandering die vaak een voorbode zijn van het succes van de interventie. Het denken in het verleden levert bij conflicten meestal een palet op van ontkenning en verkettering in plaats van erkenning van werkelijke oorzaken of de intensieve verkenning van een betere toekomst.

In de gesprekken die wij voeren met bestuurders, management, raden, medewerkers of toezichthouders vragen we naar de eigen, persoonlijke beelden en verwachtingen. We gaan met de deelnemers op zoek naar de goede elementen van de samenwerking; we vragen hoe het misschien zou moeten zijn en hoe het zal worden. We vergelijken die verwachtingen met de realiteit van het moment en spiegelen de gedragingen van betrokkenen.

Dat is confronterend en heftig, maat het is best mogelijk om helder commentaar te geven op gedrag, mening of besluit zonder te (ver) oordelen. De reflectie is gericht op de toekomst en zoeken daarmee naar de juiste rollen en mogelijkheden. We doen dat voortvarend in een vrij hoog tempo. Door de gesprekken komt een denkproces ( en vaak ook groepsproces) op gang waarin de vraag naar de schuldige en de boosdoener vervangen wordt door een beeld van de toekomst op basis van eigen rol en mogelijkheden.

Als we de verschillende geledingen die toekomstbeelden met elkaar laten vergelijken hebben vroegere verwijten meestal plaats gemaakt voor een vraag naar vertrouwen. Soms ook trekken mensen de conclusie dat zij elders beter zullen functioneren en weer anderen ervaren een drastische verandering van beleving, maar vrijwel altijd dient zich een toekomst aan die niet vervuild wordt door ongefundeerde beschuldigingen, angst of verwijten. Daarmee hebben we het gesprek over de inhoud weer zichtbaar gemaakt en blijken veel conflicten al heel ver richting oplossing te gaan.

Leo Blokland & Sieds Rienks

Masters in Conflict