Menu

Voor onze evaluatie hebben Willem en Frenk gevraagd hoe zij terugkijken en welk cijfer zij ons geven na de interventie. Willem zit er inmiddels heel rustig bij, als we hem de vraag stellen hoe hij terugkijkt. Hij geeft aan, dat er een last van hem is afgevallen. Dat voortdurende gebrek aan waardering en erkenning voor zijn streven naar stabiliteit en soliditeit is op de één of andere manier omgeslagen. Er is juist het besef ontstaan dat je voor vernieuwing buffers nodig hebt en niet alleen op het “gaspedaal” kunt drukken.

Een simpel maar treffend incident deed zich overigens voor in de afgelopen week, toen huisbank RABO kwam vragen naar de solvabiliteit en ook zorgen uitsprak over de liquiditeit. Op een aantal issues was in hun eigen analyse de positie verslechterd. Het was toen meer dan helpend om te merken dat dat niet meer werd afgedaan als een “klusje voor de boekhouding” maar als een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van directie, finance en sales.

En het was nog mooier, dat er inmiddels een goed bedrijfsplan lag voor de komende periode en een aanzet voor de planning over twee jaar. Gedegen en ook pro-actief. Willem is daarmee echt weer terug in het bedrijf en participeert voluit mee. Maar de eerlijkheid is óók dat hij bij de directie heeft aangekaart om op termijn wat meer in de luwte te gaan en een veelbelovende junior op de afdeling op te leiden tot eindverantwoordelijke. Willem geeft onze interventie zelfs een 9,5, terwijl hij van nature nooit hoge scores geeft!

goede beoordeling interventie

“Maar de discussie daarover kan
nu ook echt plaatsvinden.”

Frenk kijkt helemaal tevreden. Er gaat geïnvesteerd worden, de marketingafdeling mag de stagiaire een tijdelijk contract geven en er is ruimte voor wat data-analyse en PR -actie. Daar staat tegenover dat hij ook te horen heeft gekregen dat veranderen niet altijd all-in-one gaat, maar dat steeds nieuwe ruimte ontstaat als de piketpaaltjes ook echt zijn gepasseerd. Hij voelt zich daar goed bij: presteren biedt
ruimte, zo simpel is het. Maar de discussie daarover kan nu ook echt plaatsvinden.

Laatst kwam een headhunter langs voor een betrekking bij een andere firma. Hij heeft het laten lopen. De leercurve die hij nu gaat doormaken (afstemmen, paaltjes slaan, gerichte actie, beter communiceren) mag nog wel even de tijd krijgen. En daarmee wordt hij ook weer een betere partij op de arbeidsmarkt. Frenk schrikt van zijn eigen enthousiasme als hij ons een 10 geeft.

Hij kijkt terug en denkt dat hij in de beginfase “ongelooflijk stom” is geweest. We geven hem mee, dat conflicten in fases komen en in fases ook weer worden opgelost. In één van onze gesprekken hadden wij hem voorgehouden: “if you want to go fast, go slow”. Hij realiseert zich nu dat een teveel aan “oeps!” versnelling en vooruitgang juist tegenhoudt.

“Ook zonder formele mediation en zonder juridische fijnslijperij
zijn de verhoudingen weer op orde…”

Leo en ik kijken ook terug. De verhoudingen zijn hersteld en onze opdrachtgever is tevreden. We horen de medewerkers roepen dat ook de sfeer bij meetings en op kantoor ingrijpend is verbeterd. Ieder maakt zich op voor de grote toekomstverkenning waar Jos Claessens (Bewust Leiderschap) van Brainprofs.com de company gaat helpen met de vertaalslag naar strategie en executie.

Op termijn gaan ze ook de slag maken naar systemen voor voortdurende verbetering. Het voelt goed. Ook zonder formele mediation en zonder juridische fijnslijperij zijn de verhoudingen weer op orde, ligt er de start van een goed plan voor de toekomst. Het traject is spannend geweest, maar het heeft echt resultaat gehad. Ze komen er wel!

In technische termen (vanuit ons perspectief) was de geleide confrontatie ( tip 5 en tip 6>link plaatsen) het lastigst. Het wantrouwen was nog groot,  een positieve toekomst ver weg, Het had kunnen knappen, maar dat gebeurde gelukkig niet. Juist die interventie (luisteren naar elkaar, maar interveniëren alleen door ons) heeft de doorbraak geleverd die we nodig hadden.

doorbraak interventie conflict

Maar ook de consequent intermenselijke, bedrijfsmatige insteek heeft goed geholpen. Het verbinden van finance en sales in de marketinginspanningen bleek een prima vondst van hen beiden in de oplossing. De juridische invalshoek hebben we dit keer alleen maar nodig gehad voor onze pre-analyse (stukken, correspondentie, functieomschrijving). Heel vaak hebben we die wel nodig, maar dit keer toch duidelijk minder.
Zo zie je maar weer, elke situatie is anders!

Wil je alle 10 tips digitaal van ons ontvangen?

Disclaimer

Bovenstaande beschrijvingen komen niet overeen met een werkelijk voorval.  Cliënten mogen bij ons rekenen op volstrekte geheimhouding. De voorbeelden illustreren onze ervaringen bij interventies, maar elke overeenkomst met werkelijke gebeurtenissen berust op toeval.

Het is duidelijk dat het conflict tussen Willem en Frenk echt wonden heeft geslagen in de organisatie. Er is grote verwijdering ontstaan tussen binnendienst en buitendienst, er is onbegrip en er is geen vertrouwen in een goede afloop.

Ook op het niveau van de directie en de RvC is er sprake geweest van stevige zorg. Niet voor niets waren we ingehuurd om een einde te maken aan het conflict. Dit kon niet langer, de MT’s waren weinig constructief en allerlei aanzetjes tot verbetering hadden steeds gefaald.

Leo heeft in een eerdere fase van de conflictinterventie diepgaand onderzoek gedaan naar de organisatie. We besluiten, na ruime en diepgaande consultatie met de directie en de RvC tot een drietrapsraket. Daarbij maken we ook gebruik van onze bedrijfskundige kennis en visie.

“We maken in een soort interview duidelijk,
dat we stoppen met het conflict zoals dat er was.”

Allereerst geven wij aan, dat er wellicht reden is voor een heroverweging van de nu wel erg harde scheiding tussen binnen- en buitendienst. We gaan stevig sudderen met een aantal mensen over het vormgeven van Change in de Organisatie en vragen aan het bedrijf BrainProfs Solutions for Change om dit op een participatieve, oplossingsgerichte wijze te begeleiden.

Bovendien is er behoefte aan een lange termijn visie. Het bedrijf heeft sinds kort weer de wind in de rug, er wordt goed verkocht. En toch voelt iedereen dat er nog kwetsbaarheid is, te weinig stabiliteit. De missie (de gedeelde waarden) zijn eigenlijk ook niet goed gedeeld.

We starten echter met Willem en Frenk met een nieuwsbrief uit over ons proces. We maken in een soort interview duidelijk, dat we stoppen met het conflict zoals dat er was. We gaan in Jip en Janneke termen vertellen waar we aan gewerkt hebben, wat we gedaan hebben en hoe we er nu in staan. Willem en Frenk vinden dit een heel goed idee. Hun mogelijk gezichtsverlies is – schijnbaar ineens-  omgezet in kracht en zelfvertrouwen.

“We constateren dat de veerkracht
aan het toenemen is.”

De derde trap is dat we samen met de directie, Willem en Frenk en de begeleider van BrainProfs een dag houden over de wenselijke toekomst van de organisatioe. We geven gelegenheid tot spuien , maar slagen er ook steeds in de bezwaren om te zetten in wensen voor een gewenste toekomst.

Hierboven hebben we al gesteld dat we in gesprek waren met de directie. Ze zijn zo tevreden over onze werkwijze dat ze samen met ons nog eens extra willen werken aan betere vergadertechnieken en we constateren dat hun werkwijze inmiddels al weer “outdated” is. Dat kan anders, slimmer, digitaler. En bovenal: opener, communicatiever, waarderender.

We constateren dat de veerkracht aan het toenemen is. Er is weer lucht en ruimte voor positieve interactie. Meningsverschillen kunnen worden uitgepraat zonder dat dit tot conflicten leidt.

Wil je alle 10 tips nu al direct van ons ontvangen?

Disclaimer

Bovenstaande beschrijvingen komen niet overeen met een werkelijk voorval.  Cliënten mogen bij ons rekenen op volstrekte geheimhouding. De voorbeelden illustreren onze ervaringen bij interventies, maar elke overeenkomst met werkelijke gebeurtenissen berust op toeval.

Zoals je hebt kunnen lezen is de lucht duidelijk opgeklaard. Er is weer een werkbare situatie ontstaan. Toch is het gevaar altijd aanwezig dat het conflict weer oplaait en escaleert. We weten maar al te goed dat een constructieve intentie nog geen einde betekent van het conflict.

Misschien is dat wel een waarschuwing aan onze mediatorvrienden en collega’s. Te veel zien we dat er wordt gestopt bij enige consensus, een gevoel van opluchting. Dat is terecht, maar nog geen signaal om te stoppen. En we willen voorkomen dat in een latere fase alles weer van voren af aan begint.

We gaan nu wel een slotfase in. We doen een oefening waar beiden direct al van zeggen “hier absoluut geen zin in te hebben”.  Ik ga met hen de positive gossip oefenen, een zogenaamde roddeloefening waarbij zowel Frenk als Willem gaan meedoen.

positief roddelen bij conflict beëindiging

“Na het verhaal van Frenk
gaan Willem en ik over Frenk ‘roddelen’.”

Uit een set van 80 fotokaarten (van Beeldwerk, Creatum) vragen we hen er beiden er één kaart uit te pakken, die hun beste kwaliteit weergeeft. Daarnaast vragen we hen één kaart te pakken, die hun grootste uitdaging weergeeft. Zeg maar de eigenschap waar ze zelf van vinden, dat ze die kant beter moeten ontwikkelen.

Vervolgens gaat eerst Frenk aan Willem aangeven welke kaarten hij heeft gepakt en wat hij zich bij die keuze heeft voorgesteld. Ik stel wat waarderende verduidelijkingsvragen. Daarna omgekeerd en Willem doet zijn verhaal. Beiden hebben er eigenlijk toch wel lol in.

Frenk laat een heel genuanceerde kaart zien. “lachers” . Zijn uitdaging is humor. Hij kan zo fanatiek met werk bezig zijn, dat hij zaken vergeet. En Willem kiest als uitdaging het “veertje” . Hij zou willen dat hij wat meer lichtvoetig kan zijn.

Vervolgens gaat de oefening verder. Na het verhaal van Frenk gaan Willem en Sieds over Frenk “roddelen”. Wat heb je gezien, wat zie je als kwaliteiten, wat heb je gehoord. Doordat Frenk met de rug naar ons moet toe zitten ( instructie) kan hij alleen maar luisteren. Zichtbaar geniet hij van het gesprek. Dat had hij nooit gedacht!  Bij Willem doen we het rondje precies zo, maar natuurlijk omgekeerd. En ook hier is de ervaring dezelfde.

Aan het eind gaan we het gesprek anders aan. We vragen hen op een schaal van 0 tot 10 te duiden hoe zijn nu aankijken tegen elkaar en hoeveel vertrouwen zij hebben in een betere relatie. Bij Frenk is dit fors gestegen (van 4 naar 8!), bij Willem 1 punt op de schaal (van 5 naar 6!).

vertrouwen groeit in conflict

We laten hen hun scores uitleggen op een positieve manier en we nemen afscheid voor dit moment. De sfeer is goed en wordt op het eind zelfs even warm. Frenk geeft een warme hand en nodigt Willem uit voor een kop koffie. Willem accepteert dit.

Jazeker, er is merkbaar iets veranderd!

Wil je alle 10 tips nu al direct van ons ontvangen?

Disclaimer

Bovenstaande beschrijvingen komen niet overeen met een werkelijk voorval.  Cliënten mogen bij ons rekenen op volstrekte geheimhouding. De voorbeelden illustreren onze ervaringen bij interventies, maar elke overeenkomst met werkelijke gebeurtenissen berust op toeval.

Heel langzaam aan hebben we de temperatuur zien dalen. We hebben gezien dat de venijnigheid er af is, ook al zijn de verschillen in persoon, ambitie of inzicht nog heel groot. Maar wel is er iets van begrip ontstaan. Zoiets als: jij bent jij en ik ben ik. Dat is nog geen overeenstemming, ook nog geen oplossing, maar wel al iets van doorgaan zonder conflictbasis.

Bovendien hebben we in het bedrijf zelf nog iets anders gezien. De omzet is in de afgelopen twee maanden duidelijk toegenomen. Omzet die ook weer winst genereert. Kortom er is ruimte voor enige nieuwe uitgave, zonder dat nu het geld al over de drempels klotst.

We doen een oefening. We gaan Frenk interviewen. Daarna Willem. Apart van elkaar. Maar wel dat ze beiden aanwezig zijn. We vragen hem in dat interview naar de best mogelijke uitkomst, die we nu zouden kunnen doen om de bestaande en nieuwe markten beter te bedienen.

Tijdens het interview mag Willem alleen maar luisteren. Kritische vragen zijn voor straks. Frenk schetst helder, straight en zonder omhaal dat hij wil investeren in drie gebieden: social media, een marketing approach voor Duitsland en een bedrijfsabonnement op de meest uitgebreide versies van Salesforce en LinkedIn, op basis waarvan een data-analist aan het werk kan met Consumer-analyse en CRM Software.

marketing en kosten

“We vragen hem naar
de best mogelijke uitkomst…”

Als we Frenk vragen naar de ingeschatte kosten, stelt Frenk, dat we het hebben over 50.000 initiële kosten en 50.000 als variabele kosten voor inhuur van marketeers. Bovendien wil Frenk er 36 uur consultatie voor marketing-analyse  een half jaar lang in de week bij hebben, ook dat kost rond de 50.000 euro. Alles bij elkaar 150.000 euro.

Wanneer we doorvragen naar de gewenste toekomst en mogelijk kleinere stappen ontstaat er iets van fasering. Die 150.000 is een wensenlijst, die je in verschillende fases kunt opdelen en zich over een tijdslijn van anderhalf jaar kunnen uitsmeren.

“Hij ergert zich kapot aan te gemakkelijke uitgaven, dure etentjes en reiskosten…”

We komen na enige kritische bevraging door Willem (hij doet nu overigens wel echt mee)  tot een wenselijke fasering over twee jaar, waarbij gerealiseerde omzet, verwachting en marge tot een investeringsbesluit en prioritering kunnen leiden. Anders gezegd: het beeld wordt redelijker en beter aangepast aan de prestaties van de company.

Ook met Willem hebben we zo’n gesprek. Willem zijn zorg zit in Control en Gedrag. Hij ergert zich kapot aan te gemakkelijke uitgaven, dure etentjes en reiskosten, maar bovenal aan de zwakke beheersing van de administratie. De systemen zijn goed genoeg, maar de discipline van met name de buitendienst mensen is ergerlijk geworden. Dat wordt gezien en opgepikt door de medewerkers op kantoor en Willem ziet heel duidelijk de motivatie en trots afnemen.

En zo komen we uiteindelijk bij een Solution Design. Een gemeenschappelijk verbetervoorstel, dat in de komende weken ingebracht kan worden door beiden samen. Wat zullen ze in het MT opkijken als Willem en Frenk de voorstellen samen komen presenteren !

Wil je alle 10 tips nu al direct van ons ontvangen?

Disclaimer

Bovenstaande beschrijvingen komen niet overeen met een werkelijk voorval.  Cliënten mogen bij ons rekenen op volstrekte geheimhouding. De voorbeelden illustreren onze ervaringen bij interventies, maar elke overeenkomst met werkelijke gebeurtenissen berust op toeval.

Als er iets is, dat conflicten in stand houdt en zelfs verergert is het wel het doorpraten over het verleden. Beide betrokkenen hebben ergernissen opgebouwd, die in hun ogen nog eens helemaal moeten worden uitgesproken en de lucht zouden moeten klaren. Onze ervaring is, dat het zelden ook maar iets oplost. Natuurlijk heeft enige analyse soms wel zin, maar het verandert zelden, zeg maar nooit, de situatie! Sterker nog, aan het eind lijk je soms nog verder van huis.

Hoe zit dat precies? Hoe komen we aan die altijd weer terugkerende manier van praten. Het lijkt wel of we dol zijn op problemen. En we doen het elke dag, in elk bedrijf, vaak ook thuis. Als er iets fout gaat, zoeken we een oorzaak, een schuldige, willen we een gedegen analyse of gaan we heel helpend ( ?) alle fouten en zwaktes van de ander in beeld brengen.

Wij van Masters in Conflict doen dit dus niet en beschouwen dit als de werkelijk slechtste manier van conflict-interventie en mediation. Helaas gebeurt dit echter nog veel en veel te vaak!  Mediation en Interventie worden er onnodig lang door en het lost werkelijk nooit iets op, zo lijkt het.

“We willen geen Problem talk,
maar Solution Talk.”

We maken dus gebruik van een andere benadering. We willen geen Problem talk, maar Solution Talk. Op de afbeelding ziet U dit al schematisch weergegeven. Probeer het even uit voor uzelf. Het voelt als eenvoudig, maar dat is het vaak toch niet. Sterker nog, het voelt soms bijna als ongewoon. Maar na een korte tijd zie je al effect!

problem focus versus solution focus

Frenk en Wilem doen de oefening ook. Dat valt voor de drommel niet mee, maar met onze steun komt het gesprek toch prima op gang. Willem ziet bijvoorbeeld mogelijkheden om de controlling van projecten slimmer aan te pakken en toch vaart te houden. Frenk ziet mogelijkheden om de organisatie niet silo-gewijs op te bouwen ( sales-boekhouding-productie) .

Hoewel beiden ook de verschillen zien, constateren ze ook dat er dingen zijn, die gelukkig al een beetje beter gaan. De kwaliteitscontrole is na de vernietigende audit van een half jaar geleden echt heel veel beter geworden en Frenk heeft aan de klant-tevredenheid score kunnen zien dat het vertrouwen toeneemt.

Dat zijn in ieder geval hoopvolle signalen. Maar met afschuw willen ze toch nog even terugkomen op de bespreking van afgelopen maandag. Langdradig en besluiteloos, maar ook vol met gepruttel over onbelangrijke dingen. Dat schoot niet op. Het viel wel op, dat die nieuwe marketing medewerkster Jeannette een prima verhaal had over de mogelijkheden in Belgie en Duitsland. Ze presenteerde een heel degelijk en rustig verhaal, maar wel met duidelijke keuzes voor expansie en werkwijze.

“Willem heeft niets met al die nieuwe media.”

Iets wat hen ook heel goed bevalt is dat de notulen en actielijst van het overleg heel wat zijn verbeterd. Niemand klaagt er meer over en je weet duidelijk waar je aan toe bent. Dat brengt Willem in de verleiding om Frenk eens te vragen wat woorden uit het marketing jargon te verduidelijken. Willem heeft niets met al die nieuwe media, het gepraat over target groups, niches, 4 P en al wat dies meer zij. Frenk accepteert de vraag. Merkt wel dat hij niet enthousiast is. Maar hij doet het toch.

Wil je alle 10 tips nu al direct van ons ontvangen?

Disclaimer

Bovenstaande beschrijvingen komen niet overeen met een werkelijk voorval.  Cliënten mogen bij ons rekenen op volstrekte geheimhouding. De voorbeelden illustreren onze ervaringen bij interventies, maar elke overeenkomst met werkelijke gebeurtenissen berust op toeval.

Vooraf een hele korte samenvatting. Wij ( Leo en Sieds, Masters in Conflict) zijn gevraagd te bemiddelen bij een conflict tussen de degelijke en ervaren manager Willem en de moderne, onstuimige, nog jonge Frenk . Hun geschil is hoog opgelopen. Er zijn door ons al wat verkenningen gehouden en onze luisterhouding heeft in ieder geval opgeleverd dat we mandaat hebben gekregen om nu aan het vervolg te beginnen.

Een van de belangrijkste assets in ons werk is het verleggen van verleden naar toekomst. In veel conflicten zien we dat de betrokkenen ongelooflijk veel energie kunnen leggen in het vertellen, analyseren en schuldvragen stellen rond het verleden. Natuurlijk hebben we daar wel enig oor voor, maar we vinden het veel belangrijker ons te richten op de toekomst. Want daar vind je inspiratie voor verandering !

De vraag is dan hoe de toekomst er idealiter uit zou kunnen zien. En hoe je die wilt bereiken. En wat daarvoor nodig is. En welke stappen zo’n vervolg mogelijk kunnen maken. Niet denken in hele grote stappen, maar juist in kleine stappen, die vertrouwenwekkend zijn, hoopgevend.

We zetten de beide heren samen in een ruimte. We gaan met elk van de heren afzonderlijk in gesprek en tijdens die gesprekken mag de ander niks zeggen. Pas aan het einde mogen ze enkele vragen stellen.

kleine stappen nemen in een conflict

“In de slipstream van het gesprek
gebeurt er iets leuks.”

We beginnen met Frenk en stellen hem de vraag waar we wat hem betreft de toekomst van de onderneming zouden moeten zien. Enthousiast begint hij te praten over expansie, marktvolume, innovatie en marketingtechniek. Hij ziet de kwaliteiten van de jonge mensen in de organisatie en wil hen stimuleren door gebruik te maken van bedrijfskundige projectvormen ( Lean !, Agile !) aan de slag te gaan. Hij wil de besluitvorming verbeteren en de langdradigheid van besprekingen omgooien naar flitsender start-meetings.

Willem heeft de opdracht gekregen niet mee te praten, alleen maar te luisteren. Hij mag wel vragen stellen ter verduidelijking, maar zonder enig oordeel. Dat gaat best goed. Het valt ons op, dat Willem goed luistert, maar we zien spanning als het gaat om tempo. Dat blijkt ook uit de vragen die hij vervolgens stelt aan Frenk. Het is duidelijk. Willem is voorzichtiger. Hij zal minder risico nemen, zoekt degelijkheid.

“Willem heeft de opdracht gekregen niet mee te praten, alleen maar te luisteren.”

Vervolgens stellen we Willem de vraag hoe zijn ideale toekomst er uit zou kunnen zien. Willem zoekt gestage groei, stevige opleiding voor de eigen medewerkers, en een prima controlling van uitgaven en projectkosten. Hij kan niet nalaten te benadrukken, dat het laatste project weliswaar goed is afgelopen, maar wel een forse kostenoverschrijding kende.

Frenk heeft dezelfde opdracht als Willem ( luisteren!) maar vindt het heel wat moeilijker om te luisteren. En zijn vragen zijn steeds boordevol oordeel ( vind jij dan niet dat …. of je bent het toch met me eens dat …). Toch valt ons ook op dat Frenk oprechte pogingen doet beide wensrichtingen te integreren.

We gaan weer uit elkaar vandaag. Beiden vinden het spannend, maar ook bevredigend dat er nu eens een keer goed geluisterd is, dat de kwaliteiten herkenbaar worden en dat de toekomstverkenning helemaal niet zo ver uit elkaar hoeft te liggen.

“Ze hebben er duidelijk lol over en vertellen met smaak over de bewuste avond.”

In de slipstream van het gesprek gebeurt er iets leuks. Willem en Frenk hebben ineens een gemeenschappelijke herinnering aan een personeelsuitje van tweejaar terug, dat vreselijk in de soep liep, maar toch ook veel samenwerking van alle medewerkers genereerde. Ze hebben er duidelijk lol over en vertellen met smaak over de bewuste avond. Het heeft niets met het conflict te maken, en toch heel veel. Ergens zie je een lach doorkomen, iets van gemeenschappelijkheid. Boeiend !

personeelsuitje

Wil je alle 10 tips nu al direct van ons ontvangen?

Disclaimer

Bovenstaande beschrijvingen komen niet overeen met een werkelijk voorval.  Cliënten mogen bij ons rekenen op volstrekte geheimhouding. De voorbeelden illustreren onze ervaringen bij interventies, maar elke overeenkomst met werkelijke gebeurtenissen berust op toeval.

In onze analyse van Willem en Frenk hebben we tot nu toe vooral verhalend geschreven en daar nog geen analyse aan toegevoegd. Toch is ook dat een heel belangrijk deel van ons werk. Een goede analyse onderweg betekent veel voor de keuze van onze interventie.

Let wel: met deze analyse bedoelen we géén diagnose. We zijn veel minder geïnteresseerd in iemands persoonlijkheid, vroege verleden, angsten, trauma’s of wat dan ook. Eigenlijk gebeurt het nooit meer dat we daar lang bij stilstaan. Bewust laten we dat zoveel mogelijk liggen. Maar we willen wel weten waar we staan.

De conflict escalatieladder

Met analyse bedoelen we hier vooral de beoordeling van de fase van het conflict en de voorkeursstijl van betrokkenen. In de bijgaande schema’s  zie je daar al veel van terug. We beginnen bij de conflictfase.

“…maar het zal duidelijk zijn dat we vaak ambulance, brandweer en politie tegelijk moeten zijn.”

Heel vaak worden wij als Masters in Conflict pas geraadpleegd boven in die ladder. Het is de fase waarin je alleen maar negatief bent over de ander, geen enkele nuancering verdraagt en emotioneel in een soort vernietigings-sfeer bent beland. Ook dan is een conflict nog wel degelijk oplosbaar, maar het zal duidelijk zijn dat we dan vaak ambulance, brandweer en politie tegelijk moeten zijn.

Het helpt in een dergelijke situatie om te denken in termen van downsizen en te kijken of we niet de stap naar volledige oplossing kunnen bedenken, maar meer een soort neutrale status quo te bereiken.

We zijn in ons verhaal weer terug bij Willem en Frenk. Er zijn in de voorbije periode stevige wonden geslagen, er is amper nog erkenning, een beperkte acceptatie van existentie en een vooral heel negatieve sfeer. Wij zouden hier kiezen voor de fase van Verkettering en Vijandschap ( fase zes in de conflictladder).

“Voor Frenk en Willem blijkt het gesprek al heel helpend te zijn in het ontrafelen van de patronen.”

In de voorbije blogs heb je kunnen zien dat de appreciative attitude van luisteren en waarderen heeft gewerkt, maar ook dat de beelden van betrokkenen wel enige verbetering kunnen gebruiken. Eigenlijk zijn hun beider beelden heel sterk gekleurd door de tegenstelde gedachte dat innovatie/ vernieuwing en zorgvuldigheid/ soliditeit niet met elkaar kunnen samengaan. Vanuit het werk van Kahneman* weten we hoe sterk beelden onze waarneming kunnen kleuren. Daarom gaan we hier extra ook bij Willem en Frenk aandacht aan besteden.

In onze rolverdeling ( tussen Leo Blokland en Sieds Rienks) is dit een favoriet thema bij Leo Blokland. Heel scherp analyseert hij de kracht van denkbeelden en de mogelijke vertekening die daar vanuit gaat. En dan blijkt vaak, dat het conflict de gedachten, de waarnemingen en de reacties heeft gekleurd. Het terugbrengen van dit denken naar een veel meer professionele afweging kan enorm helpen dit soort reactiepatronen te ontrafelen en te verhelderen.

Voor Frenk en Willem blijkt het gesprek ( voorlopig nog steeds afzonderlijk) al heel helpend te zijn in het ontrafelen van de patronen. Bij met name Frenk staan we er verbaasd van hoe snel hij zich dit denken eigen weet te maken. Willem heeft er wat meer moeite mee.

Het volgende onderdeel in de analyse betreft het bespreken van de conflict-stijl. Al sinds de jaren 70 van de vorige eeuw werd door Thomas en Killman (1976) het Thomas Killman model ontwikkeld. Het helpt ons te denken wat er tussen mensen in conflicten gebeurt.

“Willem en Frenk hebben twee verschillende stijlen.”

Vrijwel iedereen heeft in de loop van zijn leven een voorkeurs-stijl ontwikkeld om met conflicten om te gaan. De één vermijdt conflicten het liefst ( risico: oppotten en later explosief), de ander kent een meer agressieve competitie-stijl ( risico: ondersneeuwen van de ander) en een volgende gaat heel snel toegeven ( risico:  vingers natellen!).

Willem en Frenk hebben twee verschillende stijlen. Frenk is van nature een hardliner, iemand die er vol ingaat. Willem is van de harmonie, iemand die de verbindingen aanbrengt en een hekel heeft aan tegenstellingen.

De gevolgen zijn helder. Voor Frenk leidt deze tegenstelling tot het “kleiner worden” van Willem, en uiteindelijk een vooral remmende en tegenwerkende houding. Voor Frenk leidt het tot verlies aan respect. Leo en ik besluiten deze analyse tot inzet te aken van het voorbereidend gesprek met Willem en Frenk. We zien dat er wat openingen ontstaan. Maar daarover de volgende keer.

Wil je alle 10 tips nu al direct van ons ontvangen?

Disclaimer

Wij kiezen er voor alle casussen, verhalen, foto’s en blogs te beschrijven op een manier die “waarheidsgetrouw is. Dat is niet zo. We willen geen enkele referte leggen met één van onze klanten. Maar natuurlijk zijn de verhalen wel gebaseerd op onze ervaringen, beelden, uitgangspunten.

*Kahneman

Daniel Kahneman is een psycholoog en auteur van onder andere het boek ‘Ons feilbare denken’. In dit artikel refereren we naar het gedachtengoed in dit boek.

Gelukkig hebben we in de vorige fase van de conflictinterventie gezien dat het beeld eigenlijk best helder werd, en dat we enig vertrouwen in onze aanpak ontwikkelden. We hebben ook gezien dat er heel wat verschil is in aanpak tussen de vlotte en snelle Frenk en de meer bedachtzame en ervaren Willem. We horen ook, dat het deze week knetterde tussen de “productieafdelingen “( Willem) en “Marketing/ Sales” ( Frenk).

De gesprekken met Willem en Frenk  doet Sieds alleen, zonder Leo. Het is zo sterk op de persoon zelf en zal waarschijnlijk zó intensief worden, dat een gesprek met drie mensen eerder verwarrend zal werken.

Leo gaat intussen alle relevante stukken, functiebeschrijvingen, arbeidscontracten en correspondentie doorlezen. En hij probeert een beeld te krijgen van de verhoudingen met de medewerkers, het bestuur en de aandeelhouders.

“De techniek die erbij hoort is zowel ongelooflijk simpel, als ongelooflijk moeilijk.”

Zoals je in het booklet ‘De tien tips bij conflict-beëindiging’ – hebt kunnen lezen volgt nu de ‘appreciative inquiry”. (De tien tips bij conflict-beëindiging nog niet gelezen? Vraag ze hier aan.) De techniek die daarbij hoort is zowel ongelooflijk simpel als ongelooflijk moeilijk. In feite doorloop je, op basis van waardering en erkenning, vier afzonderlijke stappen.

Dit schema gaan we in het gesprek met zowel Willem als Frenk helemaal doorlopen. Al heb ik er in de loop der jaren ook mee leren “spelen”. De essentie is, dat we op basis van waardering en respect, zonder enig oordeel de eigen kwaliteiten, de eigen wensen, de eigen toekomst en de eigen horizon gaan verkennen.

“In de rust van het gesprek ontstaat toenadering, zelfinzicht en zelfs kwetsbaarheid.”

Dat lijkt gemakkelijk, maar is dat zeker niet zomaar. Alle oordelen ( en zeker veroordelen) ontbreken . Ik ben alleen maar doende ofwel Willem ofwel Frenk  zich puur op zichzelf en hun eigen toekomst te gaan richten. Het conflict zelf verdwijnt tijdens dit onderdeel naar de achtergrond .

Sieds start op maandag met Frenk. Hij heeft zijn agenda leeg gemaakt voor die dag. We hebben om 10 uur afgesproken op een goede plek ergens in het Rivierenland. Tijdens het gesprek kunnen we er dan voor kiezen even te lopen, rond te kijken of de zinnen te verzetten. Het gesprek wordt -achteraf- prachtig. Het lukt Frenk om zijn “snelle” attitude wat achter zich te laten en zich te concentreren op zijn eigen competenties, zijn toekomst, zijn werksituatie. In de rust van het gesprek ontstaat toenadering, zelfinzicht en zelfs kwetsbaarheid.

Als hij het over het bedrijf heeft ziet hij vooral kansen. Kansen, die groei, omzet en winst gaan opleveren. Het gaat om een goed product, dat zich staande kan houden ook bij marktverandering. Maar dan moet wel iedereen de schouders eronder zetten. En de tweedeling in het bedrijf zal een negatieve impact kunnen hebben op die gedroomde toekomst. Het is tijd om de bakens te verzetten.

“We eindigen met de constatering, dat het een goed gesprek is geweest.”

Maar hij ziet wel de noodzaak van kwaliteit en degelijkheid. Tegen de “Aziaten” kun je vaak niet concurreren op prijs, maar wel op kwaliteit en snelheid en client-value. Daar zitten overigens weer aspecten in, die Frenk minder goed beheerst. Veel beter zijn kwaliteiten als deal-sluiter, verbinder en change-agent.

We nemen met hem ook het kwaliteitskwadrant van Ofman door ( kwaliteit-uitdaging-valkuil-allergie). Hij had dit schema zelf ter voorbereiding meegenomen en dat bij een training elders erg gewaardeerd.  Door dit schema nog eens heel persoonlijk door te lopen zien we haarscherp, wat er bij Frenk gebeurt. Als zijn daadkracht te uitbundig wordt, is zijn allergie ( op reflectie, of op stilstand) maximaal. Hoe oud dat schema inmiddels ook is, het werkt in die zin, dat Frenk ziet en ervaart wat er gebeurt als hij bepaald gedrag ziet.

We eindigen met de constatering, dat het een goed gesprek is geweest. Frenk voelt zich wat leeg, twee keer twee uur zo praten op een dag is ook even genoeg. Maar het heeft hem wèl opgelucht. Hij is dankbaar. Het heeft hem echt veel inzicht opgeleverd. Hij belt zijn vrouw om samen uit eten te gaan en het eens over vandaag te hebben.

De moeilijkheid van appreciative inquiry is vooral het nalaten van oordeel en de blik strak op de toekomst te houden. In ons leven zijn we gewend overal oordelen over te hebben, adviezen te geven, oplossingen aan te dragen of mee te leven met onze gesprekspartner. Juist dat maakt openingen dicht, maakt transparantie ondoorzichtig. En zo houden we onze posities in stand. Solution Focus (en daarbinnen appreciative inquiry) doorbreekt dat. En het bijzondere is: het gebeurt altijd weer. Overal. Wij kennen geen krachtiger methode dan deze om mensen weer terug te brengen in hun oorsprong, in waar het hen werkelijk om gaat.

De volgende dinsdag spreekt Sieds rond tien uur Willem. Op zijn verzoek zijn we bij zijn vakantiehuisje op de Utrechtse Heuvelrug. We starten met een round-up van alle ervaringen van Willem, de groei van het bedrijf, de ontwikkeling van het product. Sieds is onder de indruk. Zeker 25 jaar van noeste arbeid, energie en doorzettingsvermogen hebben een pracht product opgeleverd, waar het bedrijf trots op mag zijn. En een netwerk van trouwe klanten, al valt het wel op dat er een aantal zijn afgehaakt en er met name uit Engeland en Duitsland geen nieuwe klanten bijkomen. Daar zouden ze wel wat aan moeten doen, maar de tijd ontbreekt daarvoor.

“En er ontstaat iets bijzonders. Hij merkt hoe belangstellend ik ben naar zijn oordeel, zijn inzicht.”

Ik zie een gemotiveerde en stevige man, die toch wat gebroken lijkt. Hij is het volledig oneens met de aandeelhouders, voelt zich in zijn hemd gezet door de aanstelling van Frenk. Het is net of het verleden er niet meer toe doet. Die miskenning is nog wel het ergst van alles. Het gaat tegenwoordig om rekenmeesters en geldtellers, niet meer om trots en vakmanschap!

Ook met Willem doe ik het gesprek op basis van appreciative inquiry. En er ontstaat iets bijzonders. Hij merkt hoe belangstellend ik ben naar zijn oordeel, zijn inzicht. In alle hectiek van het conflict was dat al lang niet meer voorgekomen. Het emotioneert hem, merkbaar. Hij ervaart erkenning, waardering. En dat is precies wat hij gemist heeft.

Nadat we een pauze hebben genomen, kom ik een uur later terug. Hij heeft een lijstje gemaakt. Wat er moet gebeuren. Wat er moet veranderen. Wat zou kunnen helpen. Kennelijk is er een soort positieve ‘vibe’  losgekomen.

Ik ben hier wel op ingegaan, maar ook niet al te lang. Maar ik heb wel heel duidelijk gewaardeerd dat hij stappen wil zetten, mee wil denken. Ik vond het ook belangrijk het samen iets over Frenk te hebben. Hoe hij eerder moeilijkheden met andere mensen te boven kwam. Hoe hij voor zichzelf opkomt. Hoe hij de nieuwe tijd waardeert.

“We eindigen met de constatering dat het een zware dag was. Het is goed geweest. Intensief.”

Ik probeer het ook in positieve zin over Frenk te hebben. Dat is eerlijk gezegd nog een brug te ver, maar hij geeft wel aan, dat het goed is dat er meer aandacht voor vernieuwing is gekomen. En dat ook dit bedrijf met de tijd moet meegaan. Ronduit verrassend is zijn opmerking, dat Frenk in ieder geval veel beter is met dat Facebook gedoe en zo. Die onzin, dat hadden ze vroeger ook niet nodig, al ziet hij óók dat zijn kinderen daar elke dag gebruik van maken. En hij heeft ook gehoord, dat dat nog tot goede verkoop leidt ook.

En er is iets, dat hij nog niet eerder heeft benoemd. Over Frenk. Letterlijk zegt hij:  “kan die man nou niet één keer een vraagteken achter een zin zetten in plaats van een uitroepteken!” . Als ik hem er naar vraag, schrikt hij van zijn eigen duidelijkheid. Ik stimuleer hem om het vast te houden en we zullen die opmerking zeker ergens onderweg gaan gebruiken.

We eindigen met de constatering dat het een zware dag was. Het is goed geweest. Intensief. Hij geeft aan een hoop te hebben om over na te denken. En vanavond is hij met zijn vrouw alleen. Kunnen ze het er nog eens over hebben.

Wil je alle 10 tips nu al direct van ons ontvangen?

Disclaimer

Wij kiezen er voor alle casussen, verhalen, foto’s en blogs te beschrijven op een manier die “waarheidsgetrouw is. Dat is niet zo. We willen geen enkele referte leggen met één van onze klanten. Maar natuurlijk zijn de verhalen wel gebaseerd op onze ervaringen, beelden, uitgangspunten.

Vorige week hebben we gezien hoe het conflict tussen Willem en Frenk zich heeft ontwikkeld. We hebben Willem leren kennen als een inhoudelijk gedreven manager met een lange en deskundige traditie in het bedrijf, naast besluitvorming op basis van consensus. Frenk daarentegen is de jonge professionele manager, die houdt van sales, snelheid en een beslissingsgerichte werkwijze.

Bij tip2 zeggen we, dat wij niet direct kiezen voor gemeenschappelijke bemiddeling met beide partijen aan tafel. In de Nederlandse vorm van mediation is dat vaak wel aan de orde. Wij denken dat het belangrijk is eerst goed te luisteren en vragen te stellen ( tip 1), en daarna eens goed te kijken wat er nu speelt.

Mandaat

Het woord mandaat suggereert al iets van vertrouwen in mij/ ons als bemiddelaar. Zijn wij wel objectief en onpartijdig? Zouden ze die Sieds en Leo wel durven vertrouwen? Per slot hangt van hun interventie misschien wel jouw toekomst af. Logisch toch dat ze ons met een zekere argwaan bekijken.

Gelukkig weten we bij Frenk al snel het ijs te breken. Hij herkent zich in onze vlotte werkwijze, maar vindt wel dat dat gepsychologiseer maar verspilde energie is. Hoe dan ook: de uitkomst moet zijn dat Willem weg kan met een nette regeling. Maar hij waardeert onze opstelling, ons taalgebruik en het inzicht in bedrijfsprocessen.

Willem op zijn beurt is nog niet echt overtuigd, maar ervaart wel dat wij op zich uit het goede hout gesneden zijn. Hij merkt ons op als betrouwbaar, maar durft zijn “kaarten” nog niet op tafel te leggen. Hij heeft dit soort gedoe al eerder meegemaakt en gezien hoe het kan lopen. En dat is meestal fout.

Samengevat hebben we nog geen echt mandaat, wel is de sfeer naar ons toe open genoeg om dingen te kunnen bespreken.

mandaat

“Ze zullen elkaar voor geen meter verstaan.”

Taalgebruik herkenbaar

De “snelle” taal van Frenk valt op: veel Engelse, business- en managementtermen. Bovendien is hij gewend aan de snelle media, de digitale wereld en de cultuur van appen, sms-en en mailen. Willem daarentegen houdt van degelijkheid, rustige besluitvorming en een goede reflectie. Zijn taal is die van de techniek, een wereld die hij als geen ander kent en zich eigen heeft gemaakt.

Voor het conflict heeft dat een belangrijk gevolg. Ze zullen elkaar voor geen meter verstaan. Voor ons betekent dit, dat we vertaalwerk te doen hebben en moeten oppassen onze eigen taal ( Jip en Janneke, helder en simpel) vast te houden en niet mee te gaan in het taalgebruik van één van hen.

Onafhankelijk en objectief, niet neutraal

Natuurlijk sonderen beiden voortdurend of we niet vooringenomen zijn, de “uitslag al kennen” of alleen maar op pad om de bevindingen van de aandeelhouders te ondersteunen. We merken dat het vertrouwen begint te groeien.

Wat zeer gewaardeerd wordt is, dat we van tijd tot tijd ook onszelf laten zien, dat ze iets ontdekken van de waarden en normen die wij zelf hanteren. Dat we soms al enigszins naar hen zelf al iets teruggeven van wat we zien bij Frenk of Willem. En dat wij al helemaal niet op de formele tour willen, wordt wel heel erg gewaardeerd. Het komt daardoor veel “echter” binnen.

meer-vertrouwen

“…en gericht is op het bevestigen van de eigen mening, bijvoorbeeld door ons. Daar gaan we niet in mee.”

Zorgvuldige verdeling in tijd en ruimte

Voortdurend kijken we waar we ons overleg voeren. Vaak buiten de deur. We kennen hele goede plekken in de Benelux waar je rustig en ongestoord met de ander in gesprek kunt zijn, zonder tijdsdruk. Maar ook, zonder de mogelijkheid je te verschuilen achter je bureau, je papierberg of je smartphone. En we letten op de tijd. We besteden ruwweg evenveel tijd aan de één als aan de ander.

Zo merken we op,  dat Frenk het liefste snel praat, in oneliners en gericht is op het bevestigen van de eigen mening, bijvoorbeeld door ons. Daar gaan we niet in mee. Omgekeerd heeft Willem de neiging vooral te praten over zijn nostalgie naar het verleden. Ook daar luisteren we naar, maar buigen het toch ook steeds weer om naar gerichtheid op de toekomst.

Nog niet samen, maar apart

Heel vaak wordt door anderen de fout gemaakt te snel partijen bij elkaar te zetten. Wij weten hoe fout dit kan uitpakken. Er is nog geen herstel van schade, nog geen vertrouwen in ons en nog geen overzicht van gemeenschappelijke issues. Wij willen er alles aan doen van een eerste confrontatie een positieve ervaring te maken.

De 5 speerpunten onder tip 2 nog even op een rij:

  • Eerst apart, later samen
  • Zeker weten dat je beider mandaat hebt
  • Het taalgebruik herkenbaar maken
  • Onafhankelijk en objectief, niet neutraal
  • Zorgvuldige verdeling in tijd en ruimte

Wil je alle 10 tips nu al direct van ons ontvangen?

Disclaimer

Wij kiezen er voor alle casussen, verhalen, foto’s en blogs te beschrijven op een manier die “echt” lijkt. Dat zijn ze niet. We willen geen enkele referte leggen met één van onze klanten. Maar natuurlijk zijn de verhalen wel gebaseerd op onze ervaringen.

In de komende weken gaan we de ”10 tips bij conflict-beëindiging” ondersteunen met een wekelijks blog. Het maakt onze werkwijze steeds duidelijker.

Aan het eind van de 10 weken heb je een goed beeld opgebouwd van onze manier van werken, maar ook meer inzicht gekregen in de achtergronden en de methodiek van onze aanpak. We verwachten er zelf plezier in te hebben om het te beschrijven, maar we hopen nog veel meer dat jij er ook plezier aan beleeft. Lees voordat je verder gaat ook even onze disclaimer onderaan.

We volgen in ons verhaal de eerste tip: luisteren en vragen stellen. We gaan in op de kunst van vragen stellen en temperatuur verlagen en het vermijden van meningen.

De casus: Willem en Frenk  (* disclaimer)

We gebruiken in deze blogs steeds dezelfde casus , waardoor je de ontwikkelingen van week tot week  kunt volgen. In werkelijkheid gaat het sneller!

Het gaat om Willem en Frenk. Willem is de directeur en oprichter van de firma. Er werken zo’n 150 medewerkers, de orderportefeuille is redelijk gevuld, en er zit altijd nog groei in. Het succesproduct (gadgets voor de auto) wordt goed verkocht. Er is nog productieruimte beschikbaar en de concurrentie uit China neemt toe.

Vier jaren geleden (in de crisistijd) was er een tekort aan cash-flow. Geld werd aangetrokken vanuit de markt en er kwamen mede-aandeelhouders.  Willem heeft nu nog 49% van de aandelen. Sinds enige tijd roeren de nieuwe aandeelhouders zich. Zij zijn bezorgd over de toegenomen concurrentie en zoeken verandering. Zij vermoeden dat een meer agressieve verkoop-strategie tot een betere benutting van de productie-capaciteit zal leiden en vooral hogere omzet en winst.

concurrentie-gaat-sneller

“De bedrijfsresultaten worden al slechter.”

Een jaar geleden werd, overigens tegen de zin van Willem, Frenk aangetrokken. Frenk heeft een prachtig track record rond online sales verworven in de fast moving consumer goods.  Willem wilde vooral doorgaan op de oude route en daarnaast een technisch directeur aantrekken, waardoor hij meer tijd zou hebben voor zijn klanten. De aandeelhouders hebben gekozen voor Frenk ( sales en finance) en Willem (productie en kwaliteit) beiden in de positie van directeur.

Het gaat, zachtjes gezegd, niet zo goed tussen Frenk en Willem. De bedrijfsresultaten worden al wat slechter, en elk directie-overleg ontaardt in knallende ruzie. Er zijn verwijten, er is stress en het conflict is nu ook overgeslagen naar het personeel. Je hebt de Willem-getrouwen en de Frenk volgelingen.

Met name onder de nieuwe medewerkers is er gemor en begint het verloop serieuze vormen aan te nemen. Daar zijn ook hele talentvolle jongeren bij, die de organisatie niet graag ziet vertrekken.

Wij worden gebeld

De aandeelhouders ( Maarten als voorzitter) bellen ons met de vraag hoe wij tegen het verhaal aankijken. Ze kennen ons uit publicaties maar ook door ervaringen van anderen in de ondernemersclub. Maarten heeft weliswaar een positief beeld van beide mannen, maar maakt zich toch grote zorgen over de continuïteit.

Hij vermoedt ook dat doorgaan op de oude voet niet meer kan en ook het rendement begint onder druk te staan. Zijn collega aandeelhouders dringen aan op het vertrek van Willem. Hij is langzamerhand te oud en te ouderwets geworden.

We luisteren goed in het gesprek. We hebben nog geen mening, maar zien wel dat het conflict serieuze vorm zou kunnen aannemen. We besluiten in goed overleg, dat we met beide partijen in gesprek gaan en dat we op korte termijn een eerste advies geven naar aanleiding van onze bevindingen.

Zakelijke geschillen

“Het zit hem heel hoog.”

We spreken Willem

We hebben een ruime tijdsafspraak met Willem. Hij heeft zijn agenda leeg geveegd voor die dag, nadat we hebben aangegeven ruim de tijd voor hem te willen nemen. Als we binnenkomen heeft hij een schoon bureau, maar wel alle relevante dossiers (en dat zijn er kennelijk nogal wat) voor zich staan.

Hij maakt al bij de allereerste start, nog voordat we koffie hebben gekregen, duidelijk dat hij er hélemáál klaar mee is. Hij is boos op Frenk ( die snotneus) op voorzitter Maarten ( hadden we nooit binnen moeten laten) en op de accountant, die een naar zijn mening foute presentatie van de jaarcijfers had laten zien.

Het zit hem heel hoog. De emotie is voelbaar, de stoom komt hem uit de oren. In feite is hij niet meer bereid zonder eerherstel verder te gaan. De aandeelhouders mogen er uit en Frenk ook.

Oeps, dat is heftiger dan wij dachten gehoord te hebben. Ik besluit Willem eens te vragen naar zijn verleden, zijn trots, naar de opbouw van het bedrijf en hoe hij het voor elkaar heeft gekregen dit bedrijf op te bouwen. Ik ga niet in op het conflict zelf, maar ben vooral geïnteresseerd in zijn visie op het verleden, zijn competenties. En hoe hij de toekomst zou zien.

Het gesprek wordt gaandeweg wat rustiger. We praten door. Het beeld kleurt zich wat minder heftig, al is er nog heel wat emotie over de gang van zaken.

We spreken Frenk

De volgende dag zien we Frenk. Een joviale, vitale vent van tegen de 40, met geen dossiers maar tablets, phone en screens voor zich. Voordat we beginnen nog een laatste telefoontje en zijn mededeling dat de Chinezen nu echt bereid zijn vlotter te leveren tegen een voor het bedrijf goede prijs. Hij vraagt ons wat hij voor ons kan betekenen.

Als het gesprek op Willem komt is hij direct heel helder. Hij stelt: “Jongens het is gewoon slikken of stikken. Dit bedrijf heeft vernieuwing nodig, een online strategie en een productieproces dat we in China starten en afronden op dit bedrijf “. Daar past moderne financiering bij, een heel ander salesproces en een volledig andere klantbenadering. Willem past daar niet langer in, en zo lang hij er zit zijn we gewoon voor de kat zijn viool aan het lanterfanten.

We besluiten het gesprek maar eens wat langer te laten duren en wat beter te luisteren. Zo komen we bijvoorbeeld bij de vraag hoe Frenk weerstand ervaart of tegenstand overwint. We merken, dat hij zich geraakt voelt bij een aantal van dat soort vragen. Met vragen over business is hij op zijn gemak met vragen over persoon duidelijk niet. Toch begint hij er lol in te krijgen. Er komen ook wat positievere opmerkingen over het bedrijf en we proberen een beeld te ontwikkelen van de gemeenschappelijkheid. Maar dat is nog een brug te ver.

“En zelf hebben we alleen nog maar geluisterd, nog geen enkele mening ingebracht”

Even terugkijken naar de vijf speerpunten

Onder deze eerste tip, Luisteren en vragen stellen formuleerden wij de volgende 5 speerpunten:

  • Vragen stellen, gemeenschappelijkheid opbouwen
  • Temperatuur verlagen
  • Zoeken naar beelden, zoeken naar best hopes
  • Wie en wat en waarom kan later
  • Geen meningen inbrengen

We hebben samengevat een stevig conflict voor ons en het is een dubbeltje op zijn kant of dit gaat lukken. De verschillen zijn groot. In visie, in competentie, in persoon en in historie. We hebben goed kunnen luisteren. Dat heeft wel iets aan resultaat opgeleverd, namelijk dat de emotionele temperatuur al een klein beetje is gezakt.

Er is wat gesprek mogelijk al zal het zomaar weer kunnen escaleren. We zijn een beetje uit het verleden gebleven al hebben we Willem met zijn historie wel de ruimte geboden wat historisch perspectief aan te geven en zijn trots te kunnen vertellen over het bedrijf.

En zelf hebben we alleen nog maar geluisterd, nog geen enkele mening ingebracht. Aan Maarten, die feitelijk onze opdrachtgever is, hebben we een hele korte, feitelijke terugkoppeling gegeven en we hebben mandaat voor het vervolgtraject.

Wil je alle 10 tips nu al direct van ons ontvangen?

Disclaimer

Wij kiezen er voor alle casussen, verhalen, foto’s en blogs te beschrijven op een manier die “heel waarheidsgetrouw lijkt. Dat is dus niet zo. We willen geen enkele referte leggen met één van onze klanten. Maar natuurlijk zijn de verhalen wel gebaseerd op onze ervaringen.