Auteur: sieds

Let wel: met deze analyse bedoelen we géén diagnose. We zijn veel minder geïnteresseerd in iemands persoonlijkheid, vroege verleden, angsten, trauma’s of wat dan ook. Eigenlijk gebeurt het nooit meer dat we daar lang bij stilstaan. Bewust laten we dat zoveel mogelijk liggen. Maar we willen wel weten waar we staan.

De conflict escalatieladder

Met analyse bedoelen we hier vooral de beoordeling van de fase van het conflict en de voorkeursstijl van betrokkenen. In de bijgaande schema’s  zie je daar al veel van terug. We beginnen bij de conflictfase.

Heel vaak worden wij als Masters in Conflict pas geraadpleegd boven in die ladder. Het is de fase waarin je alleen maar negatief bent over de ander, geen enkele nuancering verdraagt en emotioneel in een soort vernietigings-sfeer bent beland. Ook dan is een conflict nog wel degelijk oplosbaar, maar het zal duidelijk zijn dat we dan vaak ambulance, brandweer en politie tegelijk moeten zijn.

Het helpt in een dergelijke situatie om te denken in termen van downsizen en te kijken of we niet de stap naar volledige oplossing kunnen bedenken, maar meer een soort neutrale status quo te bereiken.

We zijn in ons verhaal weer terug bij Willem en Frenk. Er zijn in de voorbije periode stevige wonden geslagen, er is amper nog erkenning, een beperkte acceptatie van existentie en een vooral heel negatieve sfeer. Wij zouden hier kiezen voor de fase van Verkettering en Vijandschap ( fase zes in de conflictladder).

In de voorbije blogs heb je kunnen zien dat de appreciative attitude van luisteren en waarderen heeft gewerkt, maar ook dat de beelden van betrokkenen wel enige verbetering kunnen gebruiken. Eigenlijk zijn hun beider beelden heel sterk gekleurd door de tegenstelde gedachte dat innovatie/ vernieuwing en zorgvuldigheid/ soliditeit niet met elkaar kunnen samengaan. Vanuit het werk van Kahneman* weten we hoe sterk beelden onze waarneming kunnen kleuren. Daarom gaan we hier extra ook bij Willem en Frenk aandacht aan besteden.

In onze rolverdeling ( tussen Leo Blokland en Sieds Rienks) is dit een favoriet thema bij Leo Blokland. Heel scherp analyseert hij de kracht van denkbeelden en de mogelijke vertekening die daar vanuit gaat. En dan blijkt vaak, dat het conflict de gedachten, de waarnemingen en de reacties heeft gekleurd. Het terugbrengen van dit denken naar een veel meer professionele afweging kan enorm helpen dit soort reactiepatronen te ontrafelen en te verhelderen.

Voor Frenk en Willem blijkt het gesprek ( voorlopig nog steeds afzonderlijk) al heel helpend te zijn in het ontrafelen van de patronen. Bij met name Frenk staan we er verbaasd van hoe snel hij zich dit denken eigen weet te maken. Willem heeft er wat meer moeite mee.

Het volgende onderdeel in de analyse betreft het bespreken van de conflict-stijl. Al sinds de jaren 70 van de vorige eeuw werd door Thomas en Killman (1976) het Thomas Killman model ontwikkeld. Het helpt ons te denken wat er tussen mensen in conflicten gebeurt.

Vrijwel iedereen heeft in de loop van zijn leven een voorkeurs-stijl ontwikkeld om met conflicten om te gaan. De één vermijdt conflicten het liefst ( risico: oppotten en later explosief), de ander kent een meer agressieve competitie-stijl ( risico: ondersneeuwen van de ander) en een volgende gaat heel snel toegeven ( risico:  vingers natellen!).

Willem en Frenk hebben twee verschillende stijlen. Frenk is van nature een hardliner, iemand die er vol ingaat. Willem is van de harmonie, iemand die de verbindingen aanbrengt en een hekel heeft aan tegenstellingen.

De gevolgen zijn helder. Voor Frenk leidt deze tegenstelling tot het “kleiner worden” van Willem, en uiteindelijk een vooral remmende en tegenwerkende houding. Voor Frenk leidt het tot verlies aan respect. Leo en ik besluiten deze analyse tot inzet te aken van het voorbereidend gesprek met Willem en Frenk. We zien dat er wat openingen ontstaan. Maar daarover de volgende keer.

De gesprekken met Willem en Frenk  doet Sieds alleen, zonder Leo. Het is zo sterk op de persoon zelf en zal waarschijnlijk zó intensief worden, dat een gesprek met drie mensen eerder verwarrend zal werken.

Leo gaat intussen alle relevante stukken, functiebeschrijvingen, arbeidscontracten en correspondentie doorlezen. En hij probeert een beeld te krijgen van de verhoudingen met de medewerkers, het bestuur en de aandeelhouders.

Zoals je in het booklet ‘De tien tips bij conflict-beëindiging’ – hebt kunnen lezen volgt nu de ‘appreciative inquiry”. (De tien tips bij conflict-beëindiging nog niet gelezen? Vraag ze hier aan.) De techniek die daarbij hoort is zowel ongelooflijk simpel als ongelooflijk moeilijk. In feite doorloop je, op basis van waardering en erkenning, vier afzonderlijke stappen.

Dit schema gaan we in het gesprek met zowel Willem als Frenk helemaal doorlopen. Al heb ik er in de loop der jaren ook mee leren “spelen”. De essentie is, dat we op basis van waardering en respect, zonder enig oordeel de eigen kwaliteiten, de eigen wensen, de eigen toekomst en de eigen horizon gaan verkennen.

Dat lijkt gemakkelijk, maar is dat zeker niet zomaar. Alle oordelen ( en zeker veroordelen) ontbreken . Ik ben alleen maar doende ofwel Willem ofwel Frenk  zich puur op zichzelf en hun eigen toekomst te gaan richten. Het conflict zelf verdwijnt tijdens dit onderdeel naar de achtergrond .

Sieds start op maandag met Frenk. Hij heeft zijn agenda leeg gemaakt voor die dag. We hebben om 10 uur afgesproken op een goede plek ergens in het Rivierenland. Tijdens het gesprek kunnen we er dan voor kiezen even te lopen, rond te kijken of de zinnen te verzetten. Het gesprek wordt -achteraf- prachtig. Het lukt Frenk om zijn “snelle” attitude wat achter zich te laten en zich te concentreren op zijn eigen competenties, zijn toekomst, zijn werksituatie. In de rust van het gesprek ontstaat toenadering, zelfinzicht en zelfs kwetsbaarheid.

Als hij het over het bedrijf heeft ziet hij vooral kansen. Kansen, die groei, omzet en winst gaan opleveren. Het gaat om een goed product, dat zich staande kan houden ook bij marktverandering. Maar dan moet wel iedereen de schouders eronder zetten. En de tweedeling in het bedrijf zal een negatieve impact kunnen hebben op die gedroomde toekomst. Het is tijd om de bakens te verzetten.

Maar hij ziet wel de noodzaak van kwaliteit en degelijkheid. Tegen de “Aziaten” kun je vaak niet concurreren op prijs, maar wel op kwaliteit en snelheid en client-value. Daar zitten overigens weer aspecten in, die Frenk minder goed beheerst. Veel beter zijn kwaliteiten als deal-sluiter, verbinder en change-agent.

We nemen met hem ook het kwaliteitskwadrant van Ofman door ( kwaliteit-uitdaging-valkuil-allergie). Hij had dit schema zelf ter voorbereiding meegenomen en dat bij een training elders erg gewaardeerd.  Door dit schema nog eens heel persoonlijk door te lopen zien we haarscherp, wat er bij Frenk gebeurt. Als zijn daadkracht te uitbundig wordt, is zijn allergie ( op reflectie, of op stilstand) maximaal. Hoe oud dat schema inmiddels ook is, het werkt in die zin, dat Frenk ziet en ervaart wat er gebeurt als hij bepaald gedrag ziet.

We eindigen met de constatering, dat het een goed gesprek is geweest. Frenk voelt zich wat leeg, twee keer twee uur zo praten op een dag is ook even genoeg. Maar het heeft hem wèl opgelucht. Hij is dankbaar. Het heeft hem echt veel inzicht opgeleverd. Hij belt zijn vrouw om samen uit eten te gaan en het eens over vandaag te hebben.

De volgende dinsdag spreekt Sieds rond tien uur Willem. Op zijn verzoek zijn we bij zijn vakantiehuisje op de Utrechtse Heuvelrug. We starten met een round-up van alle ervaringen van Willem, de groei van het bedrijf, de ontwikkeling van het product. Sieds is onder de indruk. Zeker 25 jaar van noeste arbeid, energie en doorzettingsvermogen hebben een pracht product opgeleverd, waar het bedrijf trots op mag zijn. En een netwerk van trouwe klanten, al valt het wel op dat er een aantal zijn afgehaakt en er met name uit Engeland en Duitsland geen nieuwe klanten bijkomen. Daar zouden ze wel wat aan moeten doen, maar de tijd ontbreekt daarvoor.

Ik zie een gemotiveerde en stevige man, die toch wat gebroken lijkt. Hij is het volledig oneens met de aandeelhouders, voelt zich in zijn hemd gezet door de aanstelling van Frenk. Het is net of het verleden er niet meer toe doet. Die miskenning is nog wel het ergst van alles. Het gaat tegenwoordig om rekenmeesters en geldtellers, niet meer om trots en vakmanschap!

Ook met Willem doe ik het gesprek op basis van appreciative inquiry. En er ontstaat iets bijzonders. Hij merkt hoe belangstellend ik ben naar zijn oordeel, zijn inzicht. In alle hectiek van het conflict was dat al lang niet meer voorgekomen. Het emotioneert hem, merkbaar. Hij ervaart erkenning, waardering. En dat is precies wat hij gemist heeft.

Nadat we een pauze hebben genomen, kom ik een uur later terug. Hij heeft een lijstje gemaakt. Wat er moet gebeuren. Wat er moet veranderen. Wat zou kunnen helpen. Kennelijk is er een soort positieve ‘vibe’  losgekomen.

Ik ben hier wel op ingegaan, maar ook niet al te lang. Maar ik heb wel heel duidelijk gewaardeerd dat hij stappen wil zetten, mee wil denken. Ik vond het ook belangrijk het samen iets over Frenk te hebben. Hoe hij eerder moeilijkheden met andere mensen te boven kwam. Hoe hij voor zichzelf opkomt. Hoe hij de nieuwe tijd waardeert.

Ik probeer het ook in positieve zin over Frenk te hebben. Dat is eerlijk gezegd nog een brug te ver, maar hij geeft wel aan, dat het goed is dat er meer aandacht voor vernieuwing is gekomen. En dat ook dit bedrijf met de tijd moet meegaan. Ronduit verrassend is zijn opmerking, dat Frenk in ieder geval veel beter is met dat Facebook gedoe en zo. Die onzin, dat hadden ze vroeger ook niet nodig, al ziet hij óók dat zijn kinderen daar elke dag gebruik van maken. En hij heeft ook gehoord, dat dat nog tot goede verkoop leidt ook.

En er is iets, dat hij nog niet eerder heeft benoemd. Over Frenk. Letterlijk zegt hij:  “kan die man nou niet één keer een vraagteken achter een zin zetten in plaats van een uitroepteken!” . Als ik hem er naar vraag, schrikt hij van zijn eigen duidelijkheid. Ik stimuleer hem om het vast te houden en we zullen die opmerking zeker ergens onderweg gaan gebruiken.

We eindigen met de constatering dat het een zware dag was. Het is goed geweest. Intensief. Hij geeft aan een hoop te hebben om over na te denken. En vanavond is hij met zijn vrouw alleen. Kunnen ze het er nog eens over hebben.

Mandaat

Het woord mandaat suggereert al iets van vertrouwen in mij/ ons als bemiddelaar. Zijn wij wel objectief en onpartijdig? Zouden ze die Sieds en Leo wel durven vertrouwen? Per slot hangt van hun interventie misschien wel jouw toekomst af. Logisch toch dat ze ons met een zekere argwaan bekijken.

Gelukkig weten we bij Frenk al snel het ijs te breken. Hij herkent zich in onze vlotte werkwijze, maar vindt wel dat dat gepsychologiseer maar verspilde energie is. Hoe dan ook: de uitkomst moet zijn dat Willem weg kan met een nette regeling. Maar hij waardeert onze opstelling, ons taalgebruik en het inzicht in bedrijfsprocessen.

Willem op zijn beurt is nog niet echt overtuigd, maar ervaart wel dat wij op zich uit het goede hout gesneden zijn. Hij merkt ons op als betrouwbaar, maar durft zijn “kaarten” nog niet op tafel te leggen. Hij heeft dit soort gedoe al eerder meegemaakt en gezien hoe het kan lopen. En dat is meestal fout.

Samengevat hebben we nog geen echt mandaat, wel is de sfeer naar ons toe open genoeg om dingen te kunnen bespreken.

Taalgebruik herkenbaar

De “snelle” taal van Frenk valt op: veel Engelse, business- en managementtermen. Bovendien is hij gewend aan de snelle media, de digitale wereld en de cultuur van appen, sms-en en mailen. Willem daarentegen houdt van degelijkheid, rustige besluitvorming en een goede reflectie. Zijn taal is die van de techniek, een wereld die hij als geen ander kent en zich eigen heeft gemaakt.

Voor het conflict heeft dat een belangrijk gevolg. Ze zullen elkaar voor geen meter verstaan. Voor ons betekent dit, dat we vertaalwerk te doen hebben en moeten oppassen onze eigen taal ( Jip en Janneke, helder en simpel) vast te houden en niet mee te gaan in het taalgebruik van één van hen.

Onafhankelijk en objectief, niet neutraal

Natuurlijk sonderen beiden voortdurend of we niet vooringenomen zijn, de “uitslag al kennen” of alleen maar op pad om de bevindingen van de aandeelhouders te ondersteunen. We merken dat het vertrouwen begint te groeien.

Wat zeer gewaardeerd wordt is, dat we van tijd tot tijd ook onszelf laten zien, dat ze iets ontdekken van de waarden en normen die wij zelf hanteren. Dat we soms al enigszins naar hen zelf al iets teruggeven van wat we zien bij Frenk of Willem. En dat wij al helemaal niet op de formele tour willen, wordt wel heel erg gewaardeerd. Het komt daardoor veel “echter” binnen.

Zorgvuldige verdeling in tijd en ruimte

Voortdurend kijken we waar we ons overleg voeren. Vaak buiten de deur. We kennen hele goede plekken in de Benelux waar je rustig en ongestoord met de ander in gesprek kunt zijn, zonder tijdsdruk. Maar ook, zonder de mogelijkheid je te verschuilen achter je bureau, je papierberg of je smartphone. En we letten op de tijd. We besteden ruwweg evenveel tijd aan de één als aan de ander.

Zo merken we op,  dat Frenk het liefste snel praat, in oneliners en gericht is op het bevestigen van de eigen mening, bijvoorbeeld door ons. Daar gaan we niet in mee. Omgekeerd heeft Willem de neiging vooral te praten over zijn nostalgie naar het verleden. Ook daar luisteren we naar, maar buigen het toch ook steeds weer om naar gerichtheid op de toekomst.

Nog niet samen, maar apart

Heel vaak wordt door anderen de fout gemaakt te snel partijen bij elkaar te zetten. Wij weten hoe fout dit kan uitpakken. Er is nog geen herstel van schade, nog geen vertrouwen in ons en nog geen overzicht van gemeenschappelijke issues. Wij willen er alles aan doen van een eerste confrontatie een positieve ervaring te maken.

De 5 speerpunten onder tip 2 nog even op een rij:

• Eerst apart, later samen
• Zeker weten dat je beider mandaat hebt
• Het taalgebruik herkenbaar maken
• Onafhankelijk en objectief, niet neutraal
• Zorgvuldige verdeling in tijd en ruimte

De casus: Willem en Frenk  (* disclaimer)

We gebruiken in deze blogs steeds dezelfde casus , waardoor je de ontwikkelingen van week tot week  kunt volgen. In werkelijkheid gaat het sneller!

Het gaat om Willem en Frenk. Willem is de directeur en oprichter van de firma. Er werken zo’n 150 medewerkers, de orderportefeuille is redelijk gevuld, en er zit altijd nog groei in. Het succesproduct (gadgets voor de auto) wordt goed verkocht. Er is nog productieruimte beschikbaar en de concurrentie uit China neemt toe.

Vier jaren geleden (in de crisistijd) was er een tekort aan cash-flow. Geld werd aangetrokken vanuit de markt en er kwamen mede-aandeelhouders.  Willem heeft nu nog 49% van de aandelen. Sinds enige tijd roeren de nieuwe aandeelhouders zich. Zij zijn bezorgd over de toegenomen concurrentie en zoeken verandering. Zij vermoeden dat een meer agressieve verkoop-strategie tot een betere benutting van de productie-capaciteit zal leiden en vooral hogere omzet en winst.

Een jaar geleden werd, overigens tegen de zin van Willem, Frenk aangetrokken. Frenk heeft een prachtig track record rond online sales verworven in de fast moving consumer goods.  Willem wilde vooral doorgaan op de oude route en daarnaast een technisch directeur aantrekken, waardoor hij meer tijd zou hebben voor zijn klanten. De aandeelhouders hebben gekozen voor Frenk ( sales en finance) en Willem (productie en kwaliteit) beiden in de positie van directeur.

Het gaat, zachtjes gezegd, niet zo goed tussen Frenk en Willem. De bedrijfsresultaten worden al wat slechter, en elk directie-overleg ontaardt in knallende ruzie. Er zijn verwijten, er is stress en het conflict is nu ook overgeslagen naar het personeel. Je hebt de Willem-getrouwen en de Frenk volgelingen.

Met name onder de nieuwe medewerkers is er gemor en begint het verloop serieuze vormen aan te nemen. Daar zijn ook hele talentvolle jongeren bij, die de organisatie niet graag ziet vertrekken.

Wij worden gebeld

De aandeelhouders ( Maarten als voorzitter) bellen ons met de vraag hoe wij tegen het verhaal aankijken. Ze kennen ons uit publicaties maar ook door ervaringen van anderen in de ondernemersclub. Maarten heeft weliswaar een positief beeld van beide mannen, maar maakt zich toch grote zorgen over de continuïteit.

Hij vermoedt ook dat doorgaan op de oude voet niet meer kan en ook het rendement begint onder druk te staan. Zijn collega aandeelhouders dringen aan op het vertrek van Willem. Hij is langzamerhand te oud en te ouderwets geworden.

We luisteren goed in het gesprek. We hebben nog geen mening, maar zien wel dat het conflict serieuze vorm zou kunnen aannemen. We besluiten in goed overleg, dat we met beide partijen in gesprek gaan en dat we op korte termijn een eerste advies geven naar aanleiding van onze bevindingen.

We spreken Willem

We hebben een ruime tijdsafspraak met Willem. Hij heeft zijn agenda leeg geveegd voor die dag, nadat we hebben aangegeven ruim de tijd voor hem te willen nemen. Als we binnenkomen heeft hij een schoon bureau, maar wel alle relevante dossiers (en dat zijn er kennelijk nogal wat) voor zich staan.

Hij maakt al bij de allereerste start, nog voordat we koffie hebben gekregen, duidelijk dat hij er hélemáál klaar mee is. Hij is boos op Frenk ( die snotneus) op voorzitter Maarten ( hadden we nooit binnen moeten laten) en op de accountant, die een naar zijn mening foute presentatie van de jaarcijfers had laten zien.

Het zit hem heel hoog. De emotie is voelbaar, de stoom komt hem uit de oren. In feite is hij niet meer bereid zonder eerherstel verder te gaan. De aandeelhouders mogen er uit en Frenk ook.

Oeps, dat is heftiger dan wij dachten gehoord te hebben. Ik besluit Willem eens te vragen naar zijn verleden, zijn trots, naar de opbouw van het bedrijf en hoe hij het voor elkaar heeft gekregen dit bedrijf op te bouwen. Ik ga niet in op het conflict zelf, maar ben vooral geïnteresseerd in zijn visie op het verleden, zijn competenties. En hoe hij de toekomst zou zien.

Het gesprek wordt gaandeweg wat rustiger. We praten door. Het beeld kleurt zich wat minder heftig, al is er nog heel wat emotie over de gang van zaken.

We spreken Frenk

De volgende dag zien we Frenk. Een joviale, vitale vent van tegen de 40, met geen dossiers maar tablets, phone en screens voor zich. Voordat we beginnen nog een laatste telefoontje en zijn mededeling dat de Chinezen nu echt bereid zijn vlotter te leveren tegen een voor het bedrijf goede prijs. Hij vraagt ons wat hij voor ons kan betekenen.

Als het gesprek op Willem komt is hij direct heel helder. Hij stelt: “Jongens het is gewoon slikken of stikken. Dit bedrijf heeft vernieuwing nodig, een online strategie en een productieproces dat we in China starten en afronden op dit bedrijf “. Daar past moderne financiering bij, een heel ander salesproces en een volledig andere klantbenadering. Willem past daar niet langer in, en zo lang hij er zit zijn we gewoon voor de kat zijn viool aan het lanterfanten.

We besluiten het gesprek maar eens wat langer te laten duren en wat beter te luisteren. Zo komen we bijvoorbeeld bij de vraag hoe Frenk weerstand ervaart of tegenstand overwint. We merken, dat hij zich geraakt voelt bij een aantal van dat soort vragen. Met vragen over business is hij op zijn gemak met vragen over persoon duidelijk niet. Toch begint hij er lol in te krijgen. Er komen ook wat positievere opmerkingen over het bedrijf en we proberen een beeld te ontwikkelen van de gemeenschappelijkheid. Maar dat is nog een brug te ver.

Even terugkijken naar de vijf speerpunten

Onder deze eerste tip, Luisteren en vragen stellen formuleerden wij de volgende 5 speerpunten:

• Vragen stellen, gemeenschappelijkheid opbouwen
• Temperatuur verlagen
• Zoeken naar beelden, zoeken naar best hopes
• Wie en wat en waarom kan later
• Geen meningen inbrengen

We hebben samengevat een stevig conflict voor ons en het is een dubbeltje op zijn kant of dit gaat lukken. De verschillen zijn groot. In visie, in competentie, in persoon en in historie. We hebben goed kunnen luisteren. Dat heeft wel iets aan resultaat opgeleverd, namelijk dat de emotionele temperatuur al een klein beetje is gezakt.

Er is wat gesprek mogelijk al zal het zomaar weer kunnen escaleren. We zijn een beetje uit het verleden gebleven al hebben we Willem met zijn historie wel de ruimte geboden wat historisch perspectief aan te geven en zijn trots te kunnen vertellen over het bedrijf.

En zelf hebben we alleen nog maar geluisterd, nog geen enkele mening ingebracht. Aan Maarten, die feitelijk onze opdrachtgever is, hebben we een hele korte, feitelijke terugkoppeling gegeven en we hebben mandaat voor het vervolgtraject.

Situatie 1: Ziekenhuis ‘X’

Vier medisch specialisten in dienstverband voelden zich op een zijspoor gemanoeuvreerd omdat hun taken in toenemende mate door andere disciplines werden overgenomen. In het beleidsplan van het ziekenhuis was opgenomen dat de dienstverlening van dit specialisme in de toekomst vorm zou krijgen door samenwerking met andere instellingen.

Men streeft naar een samenwerking met het naastgelegen academisch ziekenhuis en detacheringscontracten met andere instellingen. De zaak sudderde een tweetal jaren voort zonder dat er enige duidelijkheid kwam over detachering of samenwerking.

De grond voor het conflict

Twee medici vertrokken naar een verder weg gelegen instelling. Daar zagen zij de kans om hun specialisme weer in alle omvang te kunnen uitoefenen. De overgebleven dokters kregen steeds minder patiënten doorverwezen en de faciliteiten voor opnames en voor polikliniek waren bij het vertrek van de andere twee drastisch ingekrompen.

In gesprekken die de medici hadden met het afdelingsmanagement werd ontkend dat men deze dienstverlening aan het afbouwen was. De leidinggevende zei druk bezig te zijn met het zoeken naar arbeidsplaatsen voor de twee overgebleven artsen bij instellingen in de omgeving zodat zij elders aangesteld zouden kunnen worden. Op detacheringsbasis zouden deze dokters hun specialisme in het ziekenhuis kunnen blijven vervullen. Van reorganisatie was geen sprake en geen van de medewerkers zou gedwongen ontslagen worden.

Het management vond dat de artsen maar weinig inspanning hadden geleverd om samenwerkingsverbanden met andere instellingen te laten ontstaan. Als zij zich meer hadden ingezet zou een overgang naar elders al wel gerealiseerd zijn. Het conflict was daarmee geheel manifest, want de dokters vonden dat zij gewoon stelselmatig gedwarsboomd waren in plannen die zij zelf hadden aangedragen. De instellingen waarmee detacheringscontracten werden beoogd hadden allemaal al specialisten van dezelfde discipline in dienst.

Er werd in eerste instantie een mediator aangetrokken om het conflict op te lossen. De gesprekken spitsten zich toe op de wijze waarop de twee partijen met elkaar communiceerden en de verwijten over en weer. Na een aantal gesprekken moest de mediator concluderen dat er geen oplossing voor het geschil was ontstaan. Zij trok zich na 6 maanden terug.

In mijn hoedanigheid als advocaat begeleidde ik, Leo, de twee dokters naar de kantonrechter. Enkele maanden later sprak de rechter het ontslag uit op verzoek van de werknemers (!) met een forse vergoeding ten laste van het ziekenhuis.

Situatie 2: Ziekenhuis ‘Y’

Frappant was dat wij als Masters in Conflict later in dat jaar elders gevraagd werden te interveniëren in een geschil tussen artsen met hetzelfde specialisme en andere collega’s. Het conflict ging over intercollegiale consulten en doorverwijzingen. Toen wij naar de beleidsplannen van deze afdelingen vroegen zagen wij dezelfde strevingen als in het vorige ziekenhuis en dezelfde onzekere opstelling bij het management van die afdelingen.

Wij voerden een gesprek met de Raad van Bestuur en gaven het advies de onderliggende beleidskeuze helder te maken en uit te werken. Voor de artsen was de mededeling dat hun werkzaamheden uit deze instelling zouden verdwijnen in eerste instantie slecht verteerbaar, maar het opende wel de weg naar een gezamenlijk plan van aanpak. In onze gesprekken met hen bleken zij de redelijkheid van de beleidskeuze wel in te kunnen zien.

De drie betrokken artsen vonden binnen een jaar allemaal een andere aanstelling. Twee daarvan behartigen nog steeds het intercollegiaal overleg en de resterende behandeling van patiënten in goede samenwerking met hun collega’s.

Kosten: nog niet de helft van die bij Ziekenhuis ‘X’.

Wij zien vaak dat conflicten een onderliggend vraagstuk hebben waarin door partijen zelf niet of nauwelijks te beslissen valt. Eigenlijk zit het conflict dan tussen andere geledingen van de organisatie en zijn er andere dynamieken in het spel. Als dat niet wordt onderkend loopt mediation vrijwel altijd op een teleurstelling uit. Masters in Conflict hanteert een bewezen methode waarin wij snel, oplossingsgericht en met respect voor alle betrokken partijen tot een oplossing komen.